張國林董事長的生活經(jīng)歷讓他深刻理解了“開源節(jié)流”這四個(gè)字的含義,認(rèn)識到其對企業(yè)發(fā)展的重要性。因此他在狠抓企業(yè)市場開發(fā)、開拓的同時(shí),把眼光向內(nèi),強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,創(chuàng)造了許多高效的管理方法。為了提高企業(yè)素質(zhì),他從整治“臟、亂、差”入手,強(qiáng)化現(xiàn)場管理,建成了花園式企業(yè);為了減少物資的浪費(fèi),提高物資利用率,他巧用“主動(dòng)脈”和“借”、“還”常識,強(qiáng)化了物流管理;為了提高產(chǎn)品質(zhì)量,打造名牌旗艦,他強(qiáng)化了質(zhì)量管理,劃出了“獨(dú)立紅線”;為了切實(shí)提高產(chǎn)品的競爭能力,把住“收”、“支”關(guān)口,他們強(qiáng)化了目標(biāo)成本管理。這些管理方法牟推行,使企業(yè)創(chuàng)造出財(cái)富累年遞增的奇跡。 Ⅰ現(xiàn)場管理提高企業(yè)素質(zhì) 企業(yè)現(xiàn)場是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所必需的獨(dú)特的空間,企業(yè)無論是對設(shè)計(jì)、制造、營銷、售后服務(wù)等全過程管理,還是對技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、財(cái)務(wù)、物資等各專業(yè)管理,都與企業(yè)的現(xiàn)場管理密不可分,F(xiàn)場管理工作是衡量企業(yè)物質(zhì)文明與精神文明建設(shè)水平的重要標(biāo)志,是企業(yè)整體素質(zhì)的集中體現(xiàn)。它的管理水平的高低,決定著其他各方面管理效率高低與結(jié)果好壞,是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。對現(xiàn)場管理的重視程度如何,充分體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)高層管理者的管理素養(yǎng)。泰星減速機(jī)股份有限公司的現(xiàn)場管理經(jīng)過了一個(gè)不重視到重視、到強(qiáng)化的發(fā)展過程。 在1984年“泰星”公司初創(chuàng)時(shí),生產(chǎn)現(xiàn)場是雜亂無章的,廠房破舊、漏雨積水、機(jī)器設(shè)備就地安放、材料工件隨意散落、通道不暢、員工著裝不一。盡管在時(shí)任廠長經(jīng)國林親自研究帶領(lǐng)下,企業(yè)好不容易試制生產(chǎn)出擺線針輪減速機(jī),并花了不少工夫使產(chǎn)品性能、質(zhì)量、技術(shù)等指標(biāo)符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),但混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場卻令人心存疑慮。在為產(chǎn)品申請市級鑒定時(shí),市里領(lǐng)導(dǎo)與專家對“泰星”公司提出了必須抓好生產(chǎn)現(xiàn)場管理的忠告和要求。
昔日“泰星” 當(dāng)時(shí),“泰星”公司在現(xiàn)場管理上還處于一種被動(dòng)應(yīng)付的狀態(tài)。每當(dāng)公司的銷售人員為簽業(yè)務(wù)合同邀請客戶來企業(yè)時(shí),總是不放心生產(chǎn)現(xiàn)場的情況,不是打電話、就是發(fā)電報(bào)進(jìn)行事先通知,讓企業(yè)做好預(yù)先清潔現(xiàn)場的準(zhǔn)備;接到通知后,生產(chǎn)工人總要暫且停工,突擊打掃衛(wèi)生、清理現(xiàn)場,馬馬虎虎地敷衍過去。有時(shí)候銷售人員事先通知不及時(shí)或客戶和領(lǐng)導(dǎo)突然而至,往往是生產(chǎn)工人正在匆忙打掃準(zhǔn)備著而客戶和領(lǐng)導(dǎo)已到現(xiàn)場。不僅令公司的銷售人員苦惱、生產(chǎn)工人尷尬,而且令客戶和領(lǐng)導(dǎo)也很不自在,甚至對企業(yè)失去信心。特別是由于廠區(qū)、車間、倉庫的物料和產(chǎn)品亂堆亂放,產(chǎn)品時(shí)有磕碰、拉毛、劃傷、銹蝕出現(xiàn),導(dǎo)致客戶打消了與企業(yè)簽約意向、拂袖而去。據(jù)統(tǒng)計(jì),1985年企業(yè)因上述類似問題,職工停工時(shí)間的損失達(dá)3.17萬元,電報(bào)及電話費(fèi)多耗1053元,用戶中途變更、少簽意向性合同10多萬元。 認(rèn)清了現(xiàn)場管理對企業(yè)發(fā)展的重要性,1986年,“泰星”公司高層管理者下決心把現(xiàn)場管理作為開展企業(yè)各項(xiàng)管理的重心,從治理現(xiàn)場“臟、亂、差”的淺表性管理入手,向建設(shè)文明生產(chǎn)秩序、優(yōu)化工藝流程、系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)行等深層次發(fā)展,爭創(chuàng)一流管理、一流產(chǎn)品、一流企業(yè)。
現(xiàn)場管理的內(nèi)容 “泰星”公司的現(xiàn)場管理工作主要從廠容廠貌開始,對廠區(qū)通道、車間走道、機(jī)器設(shè)備、工位器具、計(jì)量圖架、墻壁門窗、各類圖表、宣傳專欄、職工著裝、儀表行為等進(jìn)行了綜合整治。 統(tǒng)帥部署 企業(yè)專門成立了“現(xiàn)場管理辦公室”,時(shí)任廠長的張國林親自擔(dān)任主任,下設(shè)一名專職副主任主持日常工作。按照現(xiàn)場管理中質(zhì)量技術(shù)、物資消耗、培訓(xùn)教育、生產(chǎn)設(shè)備、現(xiàn)場環(huán)境、安全生產(chǎn)、信息反饋等重點(diǎn)內(nèi)容,指定七名同志具體負(fù)責(zé)。形成廠長掛帥、副廠長分級承包、中層干部分區(qū)包干、全員參加、責(zé)任到人的線條分明、區(qū)塊銜接的現(xiàn)場管理組織網(wǎng)絡(luò)。
責(zé)任到人
企業(yè)實(shí)行了“定員、定崗、定機(jī)、定效”現(xiàn)場管理責(zé)任制,合理地確定各工序生產(chǎn)工人、管理、技術(shù)、后勤的定性定量批標(biāo),做到人盡其才、物暢其流、機(jī)盡其速、時(shí)盡其效。針對有些車間和工人不能自學(xué)清潔現(xiàn)場等現(xiàn)象,健全了生產(chǎn)卡片和交接班記錄,將現(xiàn)場管理的內(nèi)容列到其中。如每名工人人手一條毛巾專司擦拭機(jī)器設(shè)備。為防止有些職工單純追求生產(chǎn)速度,“泰星”公司著意采取了交接班時(shí)停電半小時(shí)的硬性措施,迫使職工實(shí)行班與班、崗與崗、人與人的現(xiàn)場交接,前一個(gè)班組如果沒有清潔好現(xiàn)場,下一個(gè)班組有權(quán)拒絕接受。手套的纖維與發(fā)絲都極有可能絞入機(jī)器造成傷害,所以,在“泰星”公司,沒有一個(gè)車工是戴著手套上崗的、凡是女職工也沒有一個(gè)是留長頭發(fā)的,這都源于職工們嚴(yán)格遵守現(xiàn)場管理的安全要求。 為使現(xiàn)場管理意識深入人心,“泰星”公司常年開展評選“文明科室”、“文明車間”、 “文明班組”、 “紅旗機(jī)臺(tái)”、 “十佳文明職工”活動(dòng),對忽視現(xiàn)場管理的“死角”,召開現(xiàn)場分析會(huì),設(shè)立“現(xiàn)場管理落后曝光臺(tái)”和掛“黃牌”通告,職工們知恥而后勇,人人努力攀高,使現(xiàn)場管理有組織、有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有獎(jiǎng)懲、有提升地得以實(shí)施。
強(qiáng)化定置
定置管理是提高生產(chǎn)和工作效率的必要條件,也是現(xiàn)場管理是否扎實(shí)的具體體現(xiàn),關(guān)鍵是要做到文明、整潔、有序,人流、物流、信息流暢通!疤┬恰惫驹趶(qiáng)化定置管理方面主要實(shí)行了“一劃、二嚴(yán)、三統(tǒng)、四定”。 “一劃”;即劃分定置管理的對象。為在有限的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人與物的最良好結(jié)合,“泰星”公司全面整理、整頓了現(xiàn)場的各類物品,劃分出四類現(xiàn)場的定置管理對象:一是生產(chǎn)現(xiàn)場的工位、工序、機(jī)臺(tái)、原輔材料、加工部件、半成品的堆放位置;二是檢測現(xiàn)場的交驗(yàn)、待驗(yàn)、返修件、廢零件、廢屑的區(qū)域和檢測區(qū)域;三是庫存現(xiàn)場的物品的定位和碼放;四是行政管理現(xiàn)場的辦公室、辦公用具、資料檔案等存放的位置。 “二嚴(yán)”:對上述對象進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范。一是嚴(yán)格設(shè)計(jì)定置管理的標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)、制度和圖、表、冊等,任何人不得隨意改動(dòng),促使全體員工按圖紙定位、按規(guī)定辦事、按程序循環(huán)、按制度檢查考核。二是嚴(yán)格操作規(guī)程,企業(yè)內(nèi)全部的安全操作規(guī)程都定型定位地懸掛,設(shè)備維修實(shí)行定區(qū)域、定人員地雙向承包。 “三統(tǒng)”:通過制定規(guī)章制度統(tǒng)一全廠的步調(diào)。一是統(tǒng)一工作服;職工不穿廠方統(tǒng)一定制的鞋、帽、工作服的、操作工不持上崗證的,一律不準(zhǔn)上崗。二是統(tǒng)一圖表與標(biāo)識。全廠臺(tái)賬、資料、各種圖表、管理規(guī)章等一律定位張掛,廠內(nèi)、車間各定置區(qū)域的信息、符號、標(biāo)志牌做到色彩鮮明、票識意義一致,如綠色代表通道區(qū)、紅色為廢料區(qū)等。三是統(tǒng)一工具箱。把企業(yè)原有大小不等、高低不一的各類工具箱全部更換為統(tǒng)一規(guī)格的工具箱,并統(tǒng)一擺放在機(jī)器設(shè)備的右向位置,做到“開箱見數(shù)、輕重分檔、排放整齊、大小有序,使用方便”。操作工、工具箱、圖紙架、工位器具,始終保持最佳緊密結(jié)合狀態(tài)。 “四定”:一是工位器具定向。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程的特點(diǎn),在上下道工序之間,都定向配置了工位器具,規(guī)定了物件在工位器具上的定置標(biāo)準(zhǔn),始終保持A、B類狀態(tài);而且從原輔材料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠期間都必須有工位器具隨之流轉(zhuǎn),按車間、班組、倉庫分別編號,定機(jī)、定人、定位入冊,做到工件件件不相碰、零件個(gè)個(gè)有檔案、加工工件不落地。走進(jìn)“泰星”公司的車間,第一瞬間晃入人們眼簾的不是機(jī)器設(shè)備,而是鋪設(shè)在地面的明亮光潔、色彩紛呈的釉面磁磚!吧莩蕖钡牡孛嫜b修不僅在同期的企業(yè)少見,而且對當(dāng)時(shí)的泰興縣個(gè)人家庭來說也是罕有的高檔裝修。這正是張國林所要的“物以稀為貴”的設(shè)計(jì)初衷。原來有的職工對工位器具定置管理漫不經(jīng)心,經(jīng)常發(fā)生原材料或工件在周轉(zhuǎn)時(shí)不跟隨工位器具、摔落地下而損害產(chǎn)品的情況。地面鋪上磁磚,不僅易擦保證清潔,而且因脆性大易破碎,只要工件不放在器具上流轉(zhuǎn),就會(huì)導(dǎo)致磁磚破損。并規(guī)定:誰砸碎磁磚誰就要按市價(jià)賠償。當(dāng)時(shí)一塊磁磚的單價(jià)是3.6元,相當(dāng)于工人月度平均工資的1.5%。如此一來,馬上在工人的頭腦中豎起了“紅色警戒標(biāo)桿”,高度重視工位器具的定置操作,實(shí)現(xiàn)了件件不相碰、不落地,保證了產(chǎn)品質(zhì)量。二是計(jì)量器具定置。改變計(jì)量器具亂拿亂放的不良習(xí)慣,計(jì)量器具管理員對生產(chǎn)過程中的計(jì)量器具實(shí)行跟蹤定置管理,除正常定期檢查外,每月還隨機(jī)抽查一次,確保計(jì)量器具的精度。當(dāng)時(shí)企業(yè)全部計(jì)量器具共七大類52種927件,計(jì)量綜合受檢率為100%。三是倉庫物資定位。在實(shí)行“四號定位,五五堆放”的基礎(chǔ)上,做到三清兩齊,即貨架的上下、里外、左右清潔,整齊堆放、整齊排放。企業(yè)運(yùn)用A、B、C分類法,對成品與半成品分庫存放,原材料和輔助材料分庫存放,易燃品與一般物資分庫存放,從而使物資存放商品化、規(guī)范化。四是定區(qū)停放車輛。企業(yè)修建了1600多平方米的玻璃鋼瓦自行車豪放車棚、小車庫、外來車輛停放處,配備了車輛管理人員進(jìn)行專職管理,以保證廠區(qū)秩序。 最初實(shí)行定置管理并不是一帆風(fēng)順的。一方面由于改變舊事物必然會(huì)存在的慣性阻礙,另一方面也是人們不以為然的輕視所致。比如定區(qū)停放自行車時(shí),因多數(shù)職工是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民剛剛進(jìn)廠,未曾受過產(chǎn)業(yè)工人的紀(jì)律熏陶,一再任意地散放自行車。時(shí)任廠長張國林想出一條出人意料的措施:抓住兩位多次不聽勸說,違反規(guī)定的工人,召開落實(shí)定置管理的現(xiàn)場會(huì),用焊槍當(dāng)場“焊”斷這兩位工人的自行車車梁,“無情”的一舉震撼教育了職工,從此再工人藐視現(xiàn)場管理的規(guī)定,定置得以順利推進(jìn)。
優(yōu)化環(huán)境
“泰星”公司把美化廠區(qū)環(huán)境作為加強(qiáng)現(xiàn)場管理的前提,著重抓了“兩通”、“三化”。 “兩通”:一是水通。從1986年美化生產(chǎn)環(huán)境以為,“泰星”公司先后鋪設(shè)了地下水道路8300多米,設(shè)置陰井167處,保證了汗水及時(shí)排放,地面上大雨不成澇、小雨無積水。建設(shè)了一座50噸的水塔和100噸的蓄水池,鋪設(shè)了自來水管道1500米,購置了無塔供水設(shè)備的兩套,生產(chǎn)與生活用水一律經(jīng)過凈化消毒處理。暢通的水源、優(yōu)良的水質(zhì),為職工的身體健康創(chuàng)造了基本條件,養(yǎng)成了職工講究衛(wèi)生的良好習(xí)慣。二是路通,為方便生產(chǎn)和運(yùn)輸,“泰星”公司對廠區(qū)的地面、路面進(jìn)行了精心地鋪設(shè)。廠區(qū)的地面全部是水泥地坪,生產(chǎn)車間的主要通道為釉面磚或油漆地面,通道中間明凈光潔、兩旁間隔醒止,有兩個(gè)生產(chǎn)車間還鋪設(shè)了水磨石地面,實(shí)驗(yàn)室、測試室、微機(jī)房全部為地毯。達(dá)到了廠房寬大、采光充足、道路暢通、工作舒適、交通便捷。 三化:一是廠區(qū)園林化。建設(shè)花園式的企業(yè)是培育職工愛國、愛廠、愛崗的有效激勵(lì)措施。泰星公司充分利用有利地帶,大力植樹栽花,樹木達(dá)10多種6100多株,花草1600多平方米,廠區(qū)內(nèi)大花壇、小花臺(tái)錯(cuò)落有致,車間四周綠樹碧草環(huán)繞,河道兩岸花草皮繁茂,彩虹噴泉與夜光噴泉交替輝映,高層建筑上的彩燈爭奇斗艷,整個(gè)廠區(qū)空氣清新、生機(jī)勃勃。二是室內(nèi)外清潔化。“泰星”公司的員工們每天都按時(shí)打掃室內(nèi)外的衛(wèi)生、勤擦窗戶、保潔設(shè)備、及時(shí)清運(yùn)垃圾。廠區(qū)內(nèi)的所有墻壁每季粉刷一次,不僅光潔明亮,而且滅蟲殺菌;完全實(shí)現(xiàn)了窗明壁凈、地面無雜物垃圾、無煙蒂污漬、室內(nèi)無灰塵的現(xiàn)場管理基本要求。三是總體布局規(guī)范化。“泰星”公司根據(jù)所處的地理?xiàng)l件,把遠(yuǎn)期發(fā)展與近期需求緊密地結(jié)合起來,制定了“一廠三區(qū)”的規(guī)劃?傮w規(guī)劃在布局上體現(xiàn)了三個(gè)特點(diǎn):將生產(chǎn)區(qū)與生活區(qū)適當(dāng)分離,即生活文化福利區(qū)、批量產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)、高新技術(shù)開發(fā)區(qū)相互分離,這樣,避免了生產(chǎn)區(qū)與生活區(qū)人員的相互干擾,既有利于一線工人專心生產(chǎn),又為職工的業(yè)余學(xué)習(xí)和文體娛樂創(chuàng)造了良好條件,同時(shí)也為外業(yè)客商提供了安靜舒適的休息環(huán)境。而且充分利用了廠區(qū)內(nèi)的天然河流分隔開批量生產(chǎn)區(qū)與高新技術(shù)區(qū),達(dá)到了凈化空氣、消除粉塵、減少噪聲的目的。將廠部及科室的辦公樓布局在生產(chǎn)區(qū)和生活區(qū)之間,這樣,既有利于掌握生產(chǎn)一線情況,及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場指揮,又兼顧于方便職工的生活和接待客商。將主要生產(chǎn)車間進(jìn)行科學(xué)建制,具體做到:按生產(chǎn)工序劃分,以符合工藝流程;按品種系列劃分,避免不同品種、不同工件的混雜,利于合理調(diào)度;按加工性質(zhì)劃分,形成專業(yè)對口、提高工效。 員工行為規(guī)范 為了保證現(xiàn)場管理的長效性,“泰星”公司把人作為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié),對全體員工從思想意識上進(jìn)行教育、從行為上進(jìn)行約束規(guī)范,廣泛持久地開展了“爭做五種人”、“爭創(chuàng)五個(gè)一”活動(dòng),制定了“五不”與“四個(gè)說清楚”等各項(xiàng)規(guī)章制度。 “爭做五種人”:學(xué)習(xí)馬列主義、毛澤東思想,爭做有覺悟的人;學(xué)習(xí)科學(xué)知識,刻苦鉆研技術(shù),爭做有文化的人;堅(jiān)持改革開放、艱苦創(chuàng)業(yè),爭做有作為的人;立足本職、敬業(yè)愛崗,爭做有貢獻(xiàn)的人;遵紀(jì)守法、競爭致富,爭做有道德的人。“爭創(chuàng)五個(gè)一”:弘揚(yáng)“泰星”精神,堅(jiān)持科技興廠,創(chuàng)一流產(chǎn)品;開拓市場,創(chuàng)一流營銷;雙增雙節(jié),創(chuàng)一流效益;嚴(yán)格管理,創(chuàng)一流企業(yè);創(chuàng)新爭先,創(chuàng)一流隊(duì)伍。 “五不”:男女職工上班期間不允許談戀愛、男女干部不允許一同吃飯、職工之間不允許結(jié)拜、不允許將廠外糾紛惡習(xí)與親朋熟人帶入廠內(nèi)、車間與辦公室不允許有撲克及象棋等娛樂器具。 如“四個(gè)說清楚”:一是與父母雙親說清楚,即因企業(yè)管理嚴(yán)格,以企業(yè)的盡忠與對雙親的盡孝有時(shí)難以兩全,請父母理解。二是與妻兒丈夫說清楚,即因企業(yè)工作滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),無充裕的休息時(shí)間,平日難以照顧家務(wù),請家屬理解。三是與親朋好友說清楚,即企業(yè)凡事依規(guī)章制度處理,不能為其開后門辦私事,請親戚理解。四是與社會(huì)關(guān)系說清楚,即要嚴(yán)格遵守企業(yè)的考勤紀(jì)律,不能按時(shí)參加各方面的聚會(huì)應(yīng)酬,請社會(huì)關(guān)系人士理解。 現(xiàn)場管理的效應(yīng) 多年來的強(qiáng)化現(xiàn)場管理的實(shí)踐活動(dòng),使“泰星”公司實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)文明建設(shè)和精神文明建設(shè)的同步運(yùn)行,確保了企業(yè)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全生產(chǎn),并帶來了最初意想不到的積極效應(yīng)。 促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。通過持續(xù)地強(qiáng)化現(xiàn)場管理,“泰星”公司的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理和專項(xiàng)管理工作落到了實(shí)處,有效地促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高,不僅獲得了省、部級近40多項(xiàng)榮譽(yù)稱號,曾經(jīng)先后接待國內(nèi)外考察觀光、參觀學(xué)習(xí)達(dá)12萬多人次,而且其過硬的基本功還為“泰星”公司贏得了全國企業(yè)的欽佩。 保障了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。由于注重生產(chǎn)現(xiàn)場管理,用科學(xué)的管理制度、工藝流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法,對生產(chǎn)現(xiàn)場的諸要素進(jìn)行合理配置,對生產(chǎn)的全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,使生產(chǎn)現(xiàn)場達(dá)到環(huán)境整潔、紀(jì)律嚴(yán)明、設(shè)備完好、物流有序、信息準(zhǔn)確、生產(chǎn)均衡,各工序間銜接得當(dāng)、有條不紊,人、機(jī)、物實(shí)行定置管理,整個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到最佳優(yōu)化組合,從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定上升!疤┬恰惫镜馁|(zhì)量指標(biāo)均列全國同行業(yè)之首,成為名牌減速機(jī)。 培育了企業(yè)精神,F(xiàn)場管理的潛移默化作用,使“泰星”公司的全體員工克服了以往的不良習(xí)慣,消除了“維持”觀念,增強(qiáng)了“攀高”意識,行為日益規(guī)范,已經(jīng)由個(gè)體“受控”走向全面“自控”,培育出“拼搏、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、爭先”的企業(yè)精神,F(xiàn)在的“泰星”公司,無論何人、何時(shí)、到達(dá)何地,無論有沒有事先通知,全公司現(xiàn)場每天24小時(shí)都始終如一地整潔、整齊、美觀、有序,讓人“中看、中聽、中意”。
Ⅱ 物資管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)轉(zhuǎn)換 20世紀(jì)80年代中后期,剛剛走上經(jīng)營之路的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正處于“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主、市場調(diào)節(jié)為輔”的宏觀經(jīng)濟(jì)背景之下,絕大多數(shù)企業(yè)都是沿用以往的國有企業(yè)的計(jì)劃管理模式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,其生產(chǎn)所需的原輔材料完全靠國有大中型企業(yè)的施舍——變態(tài)的小計(jì)劃來維持。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的原輔材料經(jīng)常面臨數(shù)量短缺、價(jià)格上漲等威脅,直接影響到企業(yè)成本變化和目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。同時(shí),由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)過分看重對外籌措資金,忽視了內(nèi)部已占用了的資金——物資的運(yùn)轉(zhuǎn),造成原本就十分緊張的資金不能用到、用好、用足在擴(kuò)大再生產(chǎn)上,制約上企業(yè)的發(fā)展。 “泰星”公司也和其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一樣,在夾縫中成長。1986年冬季的一件意外事件更讓“泰星”公司高層管理者深感加強(qiáng)物資管理的迫切性。公司所在地周圍的農(nóng)民在工廠附近河里捕魚時(shí),竟然打撈出了許多減速機(jī)的零部件。經(jīng)過調(diào)查:原來是工人生產(chǎn)了廢次品,因怕被發(fā)現(xiàn)受罰而偷偷將廢次品都扔到了河里。“泰星”公司高層管理者深刻地認(rèn)識到:“外掙一塊板,內(nèi)丟一扇門”。銷售人員辛辛苦苦在外跑銷售,好不容易承攬到訂單,而扣除生產(chǎn)過程的成本費(fèi)用后,企業(yè)只掙取了銷售價(jià)的一小部份,但企業(yè)內(nèi)部物資的流失,將是百分之百的損失。所以,從某種意義上講,企業(yè)內(nèi)抓物資的運(yùn)轉(zhuǎn)、堵塞管理方面存在的漏洞比市場營銷還重要。因此,公司從企業(yè)實(shí)際出發(fā)率先探索出以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”的物資管理的新辦法。
“物資借還制”的來源
“泰星”公司在物資管理方面最初采用的也是國有企業(yè)實(shí)行的一套“物資計(jì)劃領(lǐng)用制”。但在當(dāng)時(shí)特定的歷史條件下,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售受市場千變?nèi)f化的影響,隨時(shí)可能影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運(yùn)行,如不切實(shí)可行地加強(qiáng)物資的科學(xué)管理,企業(yè)就有可能淪落到破產(chǎn)的境地。在物資運(yùn)行過程中,常常有一些措手不及的變化,比如一旦用戶終止、變更合同或增減了產(chǎn)品的數(shù)量、規(guī)格等,已制定的銷售計(jì)劃就會(huì)改變,繼而發(fā)生連鎖反應(yīng),按原計(jì)劃進(jìn)行了的采購、領(lǐng)用的物資,不是積壓在倉庫就是滯留在生產(chǎn)車間,造成了領(lǐng)了不用、領(lǐng)了他用或私用、丟棄的損失漏洞。月終盤點(diǎn)結(jié)算往往是“回憶倒軋、秋后算賬、死后驗(yàn)尸”,結(jié)果是不了了之。 為堵塞漏洞,“泰星”公司對企業(yè)如何深化物資管理進(jìn)行了了認(rèn)真地研究和探索,時(shí)任廠長的張國林根據(jù)自己熟悉的醫(yī)學(xué)知識中人體動(dòng)脈、靜脈健康循環(huán)原理,并結(jié)合人們在日常生活中“借債還債”的一般常識,進(jìn)行了了大膽地構(gòu)思與嫁接,徹底推翻“物資計(jì)劃領(lǐng)用制”的計(jì)劃模式,獨(dú)辟路徑創(chuàng)造性地提出:“以企業(yè)的倉庫作為物資管理的主動(dòng)脈,以借、代領(lǐng)、以還、代送,于1986年,率先變革創(chuàng)造出了“物資借還制”。
“物資借還制”的內(nèi)涵
所謂以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”就是對購進(jìn)的物資由倉庫來承上啟下,促使物資從進(jìn)購的質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量到物資投入、使用、產(chǎn)出進(jìn)行科學(xué)地轉(zhuǎn)換,取得最佳效益。在轉(zhuǎn)換過程中,職工變領(lǐng)料為借料、借原材料還半成品、借半成品還半成品或借半成品還產(chǎn)成品,環(huán)環(huán)相扣、緊密相連。 以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”,是對物資購進(jìn)、借還使用、考核獎(jiǎng)懲進(jìn)行全過程的管理。物資購進(jìn)是“物資借還制”的條件,所有物資都必須保質(zhì)、保價(jià)、保量地購進(jìn);物資借還使用是重點(diǎn),必須緊扣物資借、還、核、消等中心環(huán)節(jié);考核獎(jiǎng)懲是“物資借還制”的動(dòng)力,必須全員性地量化考核。 “物資借還制”的實(shí)施步驟
建立專職體系 “物資借還制”涉及到企業(yè)方方面面,因此,不能由其他部門代管而應(yīng)實(shí)行物資的專管。1986年,“泰星”公司專門成立了物資管理辦公室,直接由時(shí)任廠長的張國林妝任物資管理辦公室主任,物資管理辦公室作為企業(yè)推行以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”的中樞機(jī)構(gòu),在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)下,擁有相當(dāng)?shù)穆殭?quán):參與制訂物資購進(jìn)計(jì)劃;參與購進(jìn)物資的價(jià)格認(rèn)定;核對確認(rèn)購進(jìn)物資的質(zhì)量等級;監(jiān)督物資借、還、核、消等運(yùn)轉(zhuǎn)流程;內(nèi)部調(diào)節(jié)物資的使用;編寫《企業(yè)購物手冊》;物資核定、物資保管等。 企業(yè)還正在建立起一支專業(yè)管理隊(duì)伍——物資管理的廠部、車間、班組的三級層次。同時(shí)建全了組織、目標(biāo)、責(zé)任、指標(biāo)、信息反饋與控制、管理、獎(jiǎng)懲等七個(gè)方面的管理網(wǎng)絡(luò)保證體系。而且制訂了一整套完善的制度,如“物資借還制”的標(biāo)準(zhǔn)和管理制度、崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲細(xì)則共28項(xiàng)113條,設(shè)置了有關(guān)的原始記錄、統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬、分析報(bào)表、整改報(bào)告等,適應(yīng)生產(chǎn)需要地進(jìn)行全過程跟蹤管理。從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在物資“借”與“還”管理運(yùn)行上,方針明確、目標(biāo)一致、職責(zé)逐級分解,全體員工定性定量地具體有責(zé),形成了物資購、收、借、還、消、核的運(yùn)行機(jī)制,確保了全員的高度重視、抓點(diǎn)帶面、全面推陳出新。 工作職責(zé)及程序 物資管理辦公室一是卡進(jìn)購、確保購進(jìn)的物資優(yōu)質(zhì)低價(jià);二是抓運(yùn)行、確保物資良性運(yùn)轉(zhuǎn);三是抓考核、堅(jiān)持頂真碰硬、絕不留情。具體操作如下: 首先由銷售部門按簽訂的銷售合同轉(zhuǎn)生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí),物資管理辦公室參與下達(dá)物資采購計(jì)劃,并把物資按A、B、C分類,對緊缺物資現(xiàn)款現(xiàn)貨特供、大宗物資分期付款專供、常規(guī)物資價(jià)格隨行就市隨要隨供。二是由供應(yīng)科按物資采購計(jì)劃組織物資購進(jìn),物資管理辦公室根據(jù)所掌握的市場上各類物資的價(jià)格的變化情況,及時(shí)修訂、審核企業(yè)的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格、并核定質(zhì)量等級、審定數(shù)量。三是工人根據(jù)各自的工藝要求領(lǐng)用物資,嚴(yán)格按“借一還一”原則,在物資流轉(zhuǎn)過程中按程序要求,準(zhǔn)確地填寫、傳遞各項(xiàng)憑證,辦理相關(guān)手續(xù);物資管理辦公室隨時(shí)跟蹤、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)物資的流向與結(jié)果,按產(chǎn)品規(guī)格、重點(diǎn)機(jī)臺(tái)進(jìn)行對比分析,找出問題點(diǎn)。四是物資管理辦公室根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果按規(guī)定制度進(jìn)行核算、落實(shí)獎(jiǎng)懲,同時(shí)制訂出切實(shí)可行的整改計(jì)劃。 物資購進(jìn)的管理 物資購進(jìn)是實(shí)行“物資借還制”的前提條件,必須要保證所購物資的質(zhì)、價(jià)、時(shí)、量能完全適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)需求,不允許出現(xiàn)任何疏漏。所以,要堅(jiān)決把住購進(jìn)關(guān)。 物資購進(jìn)前期,首先必須對物資供應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行全面評估,從中優(yōu)選出實(shí)力雄厚、物資優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠、供貨及時(shí)、運(yùn)輸期短的二、三家企業(yè)作為供應(yīng)基地。其二,及時(shí)掌握市場變化動(dòng)態(tài),尋找最佳機(jī)遇,準(zhǔn)確反饋物資流向、價(jià)格差異等方面的信息,靈活運(yùn)用《企業(yè)購物指南》。其三,充分運(yùn)用本企業(yè)在供應(yīng)市場上的規(guī)模優(yōu)勢,在與物資供方的業(yè)務(wù)交往中,堅(jiān)持平等競爭、互惠互利、恪守信用的原則。 物資購進(jìn)期間,嚴(yán)格做到無質(zhì)保書的物資不購、無“三包”能力的物資不進(jìn)、缺斤少兩有差損的物資不認(rèn)、未經(jīng)計(jì)量認(rèn)證和印章不全的物資票據(jù)不報(bào)、無計(jì)劃的物資不存。 物資購進(jìn)以后,必須在嚴(yán)格履行上述程序和手續(xù)憑證齊全的情況下,經(jīng)物資管理辦公室審核通過,物資才能進(jìn)入指定的倉庫,由倉庫按倉儲(chǔ)管理規(guī)定進(jìn)行物資分類、碼放、填卡、建賬。物資進(jìn)庫以后,倉庫成了物資管理的主動(dòng)脈,猶如一座“出租公司”開始營業(yè),這時(shí),物資進(jìn)入“借”與“還”的流轉(zhuǎn)過程,所有生產(chǎn)用物資都要嚴(yán)格履行借還手續(xù)。 “借”與“還”的管理 以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”主要就是突出“借”與“還”這兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié),“借”與“還”的物流程序詳見圖7—1物資借還流程圖。 從圖7—1中可以看出倉庫在“借還管理方法”中所起到的承上啟下的作用。對于生產(chǎn)車間來說,就是要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理部按照銷售合同編排下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃,進(jìn)行物資的深加工和轉(zhuǎn)換。生產(chǎn)工人憑“工作單”開出“借料單”到倉庫“借”料;倉庫按計(jì)劃和工藝消耗定額發(fā)料;生產(chǎn)工人將加工后的合格品送至半成品倉庫取得“收料單”,完成“還”料。裝配車間按照生產(chǎn)計(jì)劃向半成品倉庫“借”用臺(tái)套半成品,同時(shí),向電機(jī)、軸承、標(biāo)準(zhǔn)件倉庫“借”用臺(tái)套輔助件,經(jīng)裝配工人進(jìn)行裝配并交驗(yàn)合格后送至油漆車間取得“收料單”完成“還”料。如此循環(huán)往復(fù)進(jìn)行有規(guī)律地“借”與“還”的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)過程難免會(huì)產(chǎn)生報(bào)廢工料,怎樣進(jìn)行“借”與“還”呢?“泰星”公司對生產(chǎn)中出現(xiàn)的報(bào)廢件首先由質(zhì)檢員按管理規(guī)定處理,超過報(bào)廢比例且不能用于生產(chǎn)的,直接按規(guī)定核算并罰款;報(bào)廢件可以退庫他用的,由檢驗(yàn)人員鑒明用途,并開出“換料單”。生產(chǎn)工人在“借”與“還”中出現(xiàn)的物資量值差異大,按比例賠還的數(shù)額也加大;同時(shí),有關(guān)管理人員也要承擔(dān)相應(yīng)比例數(shù)額的賠款。此外,因合同變更而物料已借出時(shí),生產(chǎn)工人必須將物資退還倉庫,沖減“借料單”。 對于其他非固定標(biāo)準(zhǔn)消耗的物資,同樣采取定死基數(shù),實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰。按照企業(yè)輔助材料消耗定額最低比值,確定科室、車間輔助物資消耗額和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。如辦公用紙、文字材料需耗用時(shí),一律
由主辦部門登記,打字室按每用100張紙,必須有95張為有效張數(shù),對打字員進(jìn)行全獎(jiǎng)全賠。這樣就形成了全廠上下、全體人員加強(qiáng)物資管理的自覺程度,真正見物就管、有物必管。 落實(shí)考核獎(jiǎng)懲 為了科學(xué)地平衡“借”“還”關(guān)系,最后必須根據(jù)企業(yè)的定額與制度,進(jìn)行嚴(yán)格考核、落實(shí)獎(jiǎng)懲。 定額完備 “泰星”公司在“物資借還制”中時(shí)刻關(guān)注企業(yè)定額管理的先進(jìn)性、時(shí)效性、可行性、可比性、實(shí)用性。做到每半年修訂一次定額;開發(fā)一種新產(chǎn)品修訂一種定額;改進(jìn)一次工藝修訂一次定額。全廠產(chǎn)品主要消耗定額共達(dá)1676項(xiàng),按品種數(shù)原輔定額覆蓋面達(dá)98.6%,倉儲(chǔ)資金從未超過規(guī)定的額度。 突出盤點(diǎn) 核算結(jié)賬 每月26日上午,雷打不動(dòng),由物管辦牽頭,各倉庫、車間負(fù)責(zé)人、車間核算員、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等,組織突擊盤點(diǎn)。對所有生產(chǎn)車問的物資進(jìn)行清點(diǎn),必要時(shí),哪怕是停產(chǎn)也要清點(diǎn)出結(jié)果。每月月底,車問一律不存在在制品。同時(shí),生產(chǎn)車間憑半成品庫的“收料單”一次性地開出“領(lǐng)科單”向直屬倉庫換回“借料單”;倉庫之間再對口進(jìn)行盤點(diǎn)對賬。通過“借”與“還”手續(xù)的相互沖減,一般發(fā)生差額多為還不了的部分,這部分就由所在車間的負(fù)責(zé)人按規(guī)定落實(shí)賠償,具體由所在車間的核算員按生產(chǎn)工人的借還臺(tái)賬抄報(bào)物料的規(guī)格、型號、價(jià)值來計(jì)算賠還金額。 核算“借”與“還”賠償?shù)膬蓚(gè)計(jì)算公式 物料借還量差=借料總量一(還料總量+規(guī)格工藝損耗量+報(bào)廢量+退庫代用量);物料借還差異賠還額=(物料進(jìn)購原值一物料退庫代用價(jià)值一報(bào)廢及工藝損耗物料的剩余價(jià)值)*規(guī)定賠償比例系數(shù)。 “物資借還制”的提升與完善 泰星公司的“物資借還制”并不是“單軍突進(jìn)”、“一蹴而就”的,除了進(jìn)行大力宣講、讓企業(yè)的全體員工對“物資借還制,,的認(rèn)識由感性逐步過渡提升為理性、達(dá)成共識外,還根據(jù)時(shí)代外部環(huán)境變化以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝、組織結(jié)構(gòu)等的調(diào)整,不斷地對其予以充實(shí)和完善。時(shí)至今日,更借助現(xiàn)代化管理手段,將“物資借還制”與ERP有機(jī)地融為一體,不僅反饋快速、網(wǎng)絡(luò)周密,而且細(xì)化了管理過程,能夠進(jìn)行適時(shí)控制,實(shí)現(xiàn)了“物資借還制’’的迅捷有效。 “物資借還制"的功效 以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”,是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部物資管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程,它的發(fā)明與實(shí)施是“泰星”公司在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型形勢下發(fā)展自身的首創(chuàng)。不僅是企業(yè)有效組織生產(chǎn)、建立正常生產(chǎn)秩序的重要手段,而且是降低成本、增加效益的重要途徑。其具體功效如下: 突破創(chuàng)新。“物資借還制”不僅率先突破了國有企業(yè)沿用了多年的傳統(tǒng)的物資計(jì)劃管理模式,而且也突破了當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以往的管理習(xí)慣,在“泰星”公司內(nèi)部形成了遵循市場經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換規(guī)律的運(yùn)行機(jī)制。 堵塞了物資方面的“跑、冒、滴、漏”。以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”在實(shí)施過程中的特點(diǎn)是:以“借’’代領(lǐng)、變用料先領(lǐng)為用料先“借”料,先“還”再“借”、用完送庫再“借’’料,“借”還”得當(dāng),有“借”有“還”,從而基本上杜絕了領(lǐng)了不用、完工不送、出錯(cuò)不究、領(lǐng)用了事等現(xiàn)象,實(shí)現(xiàn)了物資從借用到銷售的科學(xué)循環(huán),促使生產(chǎn)中各工序所需的必要物資,在必要時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線旁邊,最大限度地減少在制品的庫存,加速了物資運(yùn)轉(zhuǎn),降低了物耗比重,提高了物資的利用率,進(jìn)而有效地保障了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。(詳見表7一I) 管理觀念有了重大改觀。以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”,實(shí)現(xiàn)了由單純?yōu)榱斯苠X而管錢,向千方百計(jì)變死錢呆物為活錢活物的重大轉(zhuǎn)變。在實(shí)踐中,緊緊圍繞著管理物資,強(qiáng)化了內(nèi)部各主要職能部門管理,從而達(dá)到了“有錢用在刀刃上”、物盡其用的目的,促使以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”有條不紊地開展下去。 通俗易懂、實(shí)用可靠。“物資借還制”建立在科學(xué)辯證的基礎(chǔ)上,充分運(yùn)用人們?nèi)粘I钪小坝薪栌羞”、“借一還一”的常識,工人借料如借債、缺物須賠還,易于職工們理解和接受。并且隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,使全體員工能夠從企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要出發(fā),自覺地增強(qiáng)“負(fù)債意識”和責(zé)任感,不斷提高當(dāng)家做主的主人翁思想,爭做物資管理的有心人,自覺地為振興企業(yè)、發(fā)展經(jīng)濟(jì)、增加效益而盡責(zé)盡力。 全面控制。實(shí)現(xiàn)了對大宗物資實(shí)行重點(diǎn)管理,貴重物資合理布設(shè)控制點(diǎn),并有的放矢地進(jìn)行物資的全程跟蹤管理。 確保升級。為了考核企業(yè)的綜合管理水平,歷來的企業(yè)升級標(biāo)準(zhǔn)中,都對主要產(chǎn)品的物資的利用率、物耗跟蹤、效益指標(biāo)作出硬性規(guī)定,并具有否決權(quán)。由于采取了以倉庫為主動(dòng)脈的“物資借還制”,使“泰星’’公司在晉升省級先進(jìn)企業(yè)、國家二級企業(yè)等活動(dòng)中,都做到超前達(dá)標(biāo)、順利通過。 III 質(zhì)量管理打造名牌旗艦 站在2l世紀(jì)初的時(shí)間點(diǎn)上來看,20世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)增長主要是產(chǎn)量和規(guī)模擴(kuò)大的粗放型增長,而2l世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長則是以質(zhì)量為主要代表的集約型增長。但在20世紀(jì)80年代的中后期,“泰星,公司卻未知先覺地走上了靠質(zhì)量創(chuàng)業(yè)壯大的道路。它既沒有大型國有企業(yè)的雄厚資本,也不像外資廠商般的技術(shù)卓著,憑借的就是對質(zhì)量的不懈追求。在1984年“泰星”公司的創(chuàng)業(yè)之初,中國的國有企業(yè)對質(zhì)量的認(rèn)識是從國家下達(dá)的一、二級企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的硬性規(guī)定中而形成的。尚未認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場競爭最關(guān)鍵的“試金石”與長久生存的“生命線”。同期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)對質(zhì)量的認(rèn)識一般還都停留在應(yīng)付政府相關(guān)行政管理機(jī)關(guān)的檢驗(yàn)抽查上,認(rèn)為只要眼下市場有需求、客戶愿意買,企業(yè)就應(yīng)該抓緊時(shí)機(jī)、開足馬力地生產(chǎn),“質(zhì)量”一詞只體現(xiàn)在口號中、書寫在墻壁上。 “泰星”的認(rèn)識 當(dāng)時(shí)“泰星”公司對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識,則是源于時(shí)任廠長張國林的一種樸素的農(nóng)民企業(yè)家的感悟。張國林認(rèn)為:“感情+質(zhì)量=市場”。如果把企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量看成是為應(yīng)付政府檢查而走過場,那無疑是一種盯住蠅頭小利的短視之舉,企業(yè)不會(huì)長成參天大樹。要想讓客戶永久性心甘情愿地掏出錢來買自己企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,自己首先必須能夠拿出經(jīng)得起考驗(yàn)的東西,這種“經(jīng)得起考驗(yàn)”就是“質(zhì)量”;也只有質(zhì)量過硬,才會(huì)贏得客戶的滿意和信賴,從而樹立起“泰星”的口碑,“泰星”公司才能逐漸占領(lǐng)、稱雄于市場,成長為“名牌旗艦”。正是由于張國林對質(zhì)量的超乎尋常的認(rèn)識,使得“泰星”公司在建廠初期走上了靠質(zhì)量起家的健康發(fā)展之路。 質(zhì)量管理的舉措 “泰星”公司在時(shí)任廠長張國林的率領(lǐng)下,從統(tǒng)一認(rèn)識、組織體系、考核激勵(lì)、完善監(jiān)控等方面展開了全面加強(qiáng)質(zhì)量管理的活動(dòng)。 統(tǒng)一全體員工的認(rèn)識 張國林不斷地用靠質(zhì)量才能“興業(yè)發(fā)家”的事實(shí)來教育員工,引導(dǎo)大家按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律,進(jìn)一步認(rèn)清質(zhì)量、名牌、市場的關(guān)系。 一是靠一流的質(zhì)量搶占市場。全國生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)多達(dá)幾千家,而整個(gè)市場需求的增加卻是有限的,本企業(yè)市場需求量的擴(kuò)大完全取決于產(chǎn)品質(zhì)量過硬而形成的品牌號召力。因此,全體員工應(yīng)該樹立以一流的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的品牌才能搶占市場制高點(diǎn)的緊迫意識。 二是靠過硬的質(zhì)量鞏固市場。本企業(yè)的產(chǎn)品由1984年創(chuàng)建初期的十幾個(gè)發(fā)展到現(xiàn)在的上萬多個(gè),究其原因,固然有營銷策略得當(dāng)?shù)囊蛩卦谄鹱饔,但最根本的靠的是過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和響當(dāng)當(dāng)?shù)摹疤┬桥啤。要求全體員工從“假如我是用戶”為出發(fā)點(diǎn),抓好質(zhì)量,牢固樹立“百分之一的不合格,用戶就是百分之百的不信任”的質(zhì)量意識。 三是靠永久的質(zhì)量擴(kuò)大市場。人們常說,貴在堅(jiān)持、難在堅(jiān)持。就產(chǎn)品質(zhì)量而言,要做到一以貫之、持之以恒,同樣是完全依賴員工們的十年如一日、多年如一日地常年堅(jiān)持。要讓全體員工都樹立起“沒有質(zhì)量的生產(chǎn)是無效的生產(chǎn)”、“從未有一件不合格品出過手,更未有一件不合格品出過門”的永恒意識。 四是靠全新的質(zhì)量稱雄市場。為了不斷增強(qiáng)全體職工抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌、拓市場的責(zé)任感,“泰星”公司通過定期地分析和張榜公布用戶分布臺(tái)賬、業(yè)務(wù)合同臺(tái)賬和用戶變動(dòng)臺(tái)賬,特別是通過分析用戶合同增減變化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等,使全體員工樹立“關(guān)心市場需求”、“關(guān)心用戶質(zhì)量反映”、“關(guān)心產(chǎn)品流向動(dòng)態(tài)”的質(zhì)量反饋意識。讓員工們都明確地了解產(chǎn)品質(zhì)量的主攻目標(biāo),提高產(chǎn)品的適應(yīng)性。 “獨(dú)立紅線”封閉運(yùn)行 張國林在加強(qiáng)質(zhì)量管理方面,別出心裁地創(chuàng)造出符合“泰星”公司的實(shí)際情況、“生產(chǎn)、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)核算”三者分離、極具“泰星” 特色的“質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、質(zhì)量檢測過程、質(zhì)量等級工資”、封閉運(yùn)行的質(zhì)量管理體系。 一是“質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)封閉”。建立一支作風(fēng)正、業(yè)務(wù)功底扎實(shí)、不黨任何干擾、能獨(dú)立行使質(zhì)量否決權(quán)的質(zhì)檢隊(duì)伍,是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。在許多企業(yè)中,由于質(zhì)檢人員附屬于生產(chǎn)車間。往往自主性不夠、有職無權(quán),因而嚴(yán)重影響質(zhì)檢工作質(zhì)量。張國林決定將質(zhì)檢一線人員從車間抽出來,組成行使質(zhì)量管理職能的獨(dú)立體系,直接歸最高決策者領(lǐng)導(dǎo),以便加強(qiáng)對質(zhì)檢工作全過程的控制。根據(jù)本廠產(chǎn)品系列多、規(guī)格型號多的實(shí)際,把檢驗(yàn)過程分成總檢、主檢、助檢三個(gè)層次?倷z負(fù)責(zé)對整個(gè)部件尤其是有關(guān)系列產(chǎn)品的關(guān)鍵部件、關(guān)鍵項(xiàng)次進(jìn)行質(zhì)量檢查;總檢下設(shè)主檢,主檢負(fù)責(zé)有關(guān)主要零部件、主要項(xiàng)次的質(zhì)量檢驗(yàn);主檢下設(shè)助檢,助檢負(fù)責(zé)一般零件和一般項(xiàng)次的質(zhì)檢工作。質(zhì)檢工作定人定位,主檢、助檢的工作直接對所屬總檢負(fù)責(zé)。總檢一般與車間主任平級,甚至在一些主要生產(chǎn)車間,還實(shí)行了總檢領(lǐng)導(dǎo)下的車間主任負(fù)責(zé)制?倷z與車間主任各自都有自己的辦公室,總檢既負(fù)責(zé)整個(gè)部件的檢驗(yàn)工作,也負(fù)責(zé)車間職工的工資統(tǒng)計(jì)、獎(jiǎng)金發(fā)放和徒工定級調(diào)資、質(zhì)量標(biāo)兵人選確定等工作?倷z直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),其工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)責(zé)任由總經(jīng)理親自考核。這樣,質(zhì)檢隊(duì)伍在組織上形成了一條直屬廠部的“獨(dú)立紅線”,所以稱之為“質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)封閉”。 二是“質(zhì)量檢測過程封閉”!疤┬恰惫镜馁|(zhì)量檢測工作受總經(jīng)理垂直領(lǐng)導(dǎo),獨(dú)立行使質(zhì)量否決權(quán)。從原輔材料的購進(jìn)到零配件的生產(chǎn),從減速機(jī)組裝到成品出廠,在企業(yè)的12個(gè)關(guān)鍵工序建立了64個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn),各工序都設(shè)有嚴(yán)格的檢測程序和檢測標(biāo)準(zhǔn)。總檢、主檢、助檢分別對照相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),層層進(jìn)行檢測,嚴(yán)格按程序檢驗(yàn),并將檢驗(yàn)數(shù)據(jù)隨工件入庫,按技術(shù)參數(shù)分等堆放、分等裝配。規(guī)定:不合格的材料不投產(chǎn)、不合格的零件不轉(zhuǎn)序、不合格的部件不裝配、不合格的產(chǎn)品不出廠,下道工序?qū)ι系拦ば虻陌氤善坟?fù)有質(zhì)量倒查責(zé)任,發(fā)現(xiàn)問題立即匯報(bào)并將不合格品退回。這些檢測工作,除總經(jīng)理之外的任何干部都無權(quán)干涉,所以稱為“檢測過程封閉”。 三是“質(zhì)量等級工資封閉”。泰星公司規(guī)定:一線生產(chǎn)工人實(shí)行等級品質(zhì)量計(jì)件工資制,行政管理人員40%的工資納入質(zhì)量考核。并制定了質(zhì)量上榜公布制度,實(shí)行微機(jī)聯(lián)網(wǎng)管理,及時(shí)掌握和分析全部的質(zhì)量動(dòng)態(tài),包括各車間、班組每個(gè)工人的產(chǎn)品質(zhì)量、各科室的工作質(zhì)量,并公布質(zhì)量考核結(jié)果及相應(yīng)的工資收入。如機(jī)加工車間、班組每天公布每個(gè)工人當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量信息:所生產(chǎn)的產(chǎn)品總件數(shù)、優(yōu)等品的件數(shù)、一等品的件數(shù)、合格品的件數(shù)、不合格品的件數(shù)。各質(zhì)量等級產(chǎn)品的工資報(bào)酬單價(jià)是各不相同的,優(yōu)等品的工資報(bào)酬單價(jià)最低;不合格品非但沒有工資報(bào)酬,而且還要按報(bào)廢程度倒扣罰款。這種按質(zhì)量數(shù)據(jù)算出的員工工資單獨(dú)計(jì)發(fā),不摻雜其他項(xiàng)目,所以稱之為“質(zhì)量等級工資封閉”。 事實(shí)證明,“質(zhì)檢、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)核算”三分開,可以減少質(zhì)檢時(shí)感情用事下和棋的現(xiàn)象,專職質(zhì)檢隊(duì)伍和車間、班組的質(zhì)量管理工作縱橫結(jié)合,使廠部的質(zhì)量管理要求真正成了全廠職工的一致行為。 監(jiān)督監(jiān)控者 不受監(jiān)督的權(quán)力最易導(dǎo)致權(quán)力泛濫,沒有對立面的機(jī)構(gòu)最易自大膨脹!疤┬恰惫驹谫x予“獨(dú)立紅線”至高無上質(zhì)量否決權(quán)的同時(shí),又將“總檢、主檢、助檢”這一系列質(zhì)量監(jiān)控者放在“被監(jiān)督者”的位置上。公司在質(zhì)檢組織內(nèi)部成立了兩個(gè)質(zhì)量監(jiān)督小組,不僅隨時(shí)對總檢、主檢、助檢已檢過的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量抽查,而且定期或不定期地對質(zhì)檢人員的檢測方法、執(zhí)行檢測工藝紀(jì)律的情況和效果進(jìn)行抽查,嚴(yán)格按照程序考核質(zhì)檢人員的工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題立即會(huì)同全質(zhì)辦、質(zhì)檢科分析原因,制定對策,落實(shí)獎(jiǎng)懲。必要的監(jiān)督增強(qiáng)了質(zhì)檢人員的責(zé)任心,消除了錯(cuò)檢、漏檢現(xiàn)象,使企業(yè)的產(chǎn)品檢測準(zhǔn)確率達(dá)到了100%。 生產(chǎn)過程全面保證 “獨(dú)立紅線”對產(chǎn)品質(zhì)量的檢測與監(jiān)控說到底是事后找出不合格品,并不能杜絕不合格品的產(chǎn)生。“泰星’’人清醒地認(rèn)識到:優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是工人在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造出來的,只有加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的有效管理,把不合格零部件消滅在“未萌芽’’狀態(tài),才能保證最終產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定提高。為此企業(yè)著重采取了以下幾個(gè)關(guān)鍵措施: 一是高標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)!疤┬恰惫鞠群笏鸭藝鴥(nèi)、外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)13項(xiàng)、現(xiàn)有內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)3項(xiàng)、基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)1062項(xiàng),工藝工裝標(biāo)準(zhǔn)29項(xiàng)、檢測驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)59項(xiàng),使得所有的系列產(chǎn)品都分別采用了國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)或部頒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),根據(jù)IS09000系列標(biāo)準(zhǔn),重新編制了《質(zhì)量手冊》、程序性文件和其他質(zhì)量文件,全面系統(tǒng)梳理與制定了企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)135項(xiàng),約25 萬字。所有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)既規(guī)范齊全,艾都看嚴(yán)格的管理制度作保障,使企業(yè)的各類人員都能按照標(biāo)準(zhǔn)開展工作,產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。 二是嚴(yán)格工藝規(guī)程 嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律和操作規(guī)程是提高產(chǎn)品質(zhì)量的中心環(huán)節(jié),為此,“泰星”公司先后制定了六項(xiàng)工藝管理制度、整頓健全了128種工藝卡片、編制完善了13種工藝文件和6種崗位的作業(yè)指導(dǎo)書。從鋼材、生鐵等原輔材料進(jìn)廠到化驗(yàn)、鍛鑄、試驗(yàn)、精加工、淬火、磨削、操作、裝配、油漆、檢驗(yàn)、直至產(chǎn)品包裝出廠都形成了全套的規(guī)程。 三是更新各類裝備。 “工欲善其事,必先利其器”,企業(yè)若靠老設(shè)備生產(chǎn),只能是進(jìn)行粗淺加工、在低檔次徘徊。要想保證產(chǎn)品的高檔次,就必須舍得投資、更新設(shè)備!疤┬恰惫咎碇昧336種運(yùn)輸周轉(zhuǎn)工位器具,把“磕碰、拉毛、劃傷、銹蝕、毛刺”等方面作為主要控制點(diǎn),做到:工件不落地、產(chǎn)品不使用工位器具不準(zhǔn)流人下道工序。而且先后鋈量了德國、美國進(jìn)口高精度鏜、銑加工中心、立式加工中心23臺(tái)(套),使箱體全部實(shí)現(xiàn)加工中心生產(chǎn),并逐步向柔性化生產(chǎn)過渡。擁有日本進(jìn)口熱處理多用爐5臺(tái),同時(shí),還擁有德國克林貝爾齒輪綜合檢查儀、三坐標(biāo)檢查儀、金相顯微硬度計(jì)等進(jìn)口檢測設(shè)備17臺(tái)(套)。全廠用于質(zhì)量檢測的先進(jìn)設(shè)備、設(shè)施已占固定資產(chǎn)的7%左右。不斷更新的設(shè)備,保障了產(chǎn)品的加工精度,進(jìn)而有效地保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提高。 拔高式培訓(xùn) 人是生產(chǎn)力三要素中最具活力、最有伸縮彈性的要素部分,任何高、精、尖的設(shè)備都要靠人去操作、任何高質(zhì)量的產(chǎn)品也都是通過人的腦力或體力勞動(dòng)才能得以完成。“泰星”公司充分地意識到:員工的技能與素質(zhì)對質(zhì)量水平高低起著至關(guān)重要的作用,所以對企業(yè)員工進(jìn)行了全面地“拔高”式培訓(xùn)。 一是完善員工的教育培訓(xùn)體系。制定了目標(biāo)明確、符合實(shí)情、切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃,根據(jù)企業(yè)員工絕大多數(shù)都來源于泰興當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民這一現(xiàn)實(shí),將公司的質(zhì)量發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,突出專業(yè)技術(shù)、技能培訓(xùn)和一崗多能培訓(xùn),減少學(xué)歷培訓(xùn)。并且結(jié)合培訓(xùn)為員工潛力的開發(fā)建立了一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向系統(tǒng),加強(qiáng)員工自我開發(fā)和自我潛能的挖掘,提高員工層次,優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。 二是分門別類進(jìn)行培訓(xùn)及考核。對新人廠的職工、擬調(diào)換工作崗位的職工,嚴(yán)格進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和相應(yīng)的質(zhì)量檢測知識教育,考核合格后方能上崗。對管理人員采取正規(guī)知識教育與實(shí)踐鍛煉培養(yǎng)相結(jié)合的培訓(xùn)辦法,如有計(jì)劃地提升、職務(wù)輪換、委以臨時(shí)助手職務(wù)、開辦質(zhì)量知識短訓(xùn)班、舉辦質(zhì)量知識講座、定期脫產(chǎn)輪訓(xùn)、選送高等院校接受正規(guī)教育等,提高管理人員的素質(zhì)和質(zhì)量工作的水平。對繼續(xù)在現(xiàn)有崗位工作的員工,通過定期舉行技術(shù)考核、質(zhì)量比武、質(zhì)量現(xiàn)場分析會(huì)、創(chuàng)質(zhì)量先進(jìn)個(gè)人、開展QC小組活動(dòng)等形式,大幅度地提高了這部分職工的技術(shù)素質(zhì)和質(zhì)量意識。 目前“泰星”公司質(zhì)量檢測、檢定人員都達(dá)到高中以上文化水平,100%地參加了有關(guān)專業(yè)培訓(xùn),91%的人員都取得了相應(yīng)的業(yè)務(wù)資格等級證書;管理人員質(zhì)量專業(yè)培訓(xùn)率達(dá)100%;一般員工質(zhì)量專業(yè)培訓(xùn)率達(dá)90%以上。 持續(xù)改進(jìn) 在“泰星”公司,不斷地根據(jù)多方反饋來優(yōu)化、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量,已成為企業(yè)全體員工的共識。為讓“泰星”這顆星星永遠(yuǎn)璀燦奪目,“泰星”人在不懈地努力著。 一是利用目標(biāo)管理體系落實(shí)質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)。“泰星”公司按《目標(biāo)指標(biāo)管理程序》的規(guī)定,以《年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作要點(diǎn)分解表》的形式將質(zhì)量改進(jìn)的計(jì)劃/目標(biāo)分解、展開到各部門,明確績效測量指標(biāo)和實(shí)施的責(zé)任部門,由責(zé)任部門將其目標(biāo)進(jìn)一步分解、細(xì)化為小的容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),直至可以采取對應(yīng)措施為止,責(zé)任到人。 每年年底,質(zhì)保部組織對目標(biāo)及年度計(jì)劃的執(zhí)行情況的總結(jié)、分析與評估,識別改進(jìn)機(jī)會(huì),針對存在的問題及時(shí)進(jìn)行整改,以不斷改進(jìn)公司的質(zhì)量目標(biāo)和績效管理。上述績效指標(biāo)的設(shè)立、計(jì)劃、展開、測量、評價(jià)和考核活動(dòng),將全公司各部門有機(jī)地整合為一體,使質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)了一致性。 二是建立“反饋管理網(wǎng)”!疤┬恰惫緸槭箓浞矫娴馁|(zhì)量信息能及時(shí)地得以反饋,建立了公司內(nèi)外兩個(gè)質(zhì)量信息服務(wù)中心,并通過分布在全國的l00多個(gè)營銷辦事處網(wǎng)點(diǎn)、廣大營銷員、行業(yè)協(xié)會(huì)、決策和設(shè)計(jì)部門、施工單位和新聞媒介等各方面人士,建立起“全天候”、“全方位”的質(zhì)量信息反饋管理網(wǎng)絡(luò),詳見圖6—2質(zhì)量信息反饋管理網(wǎng)絡(luò)圖。不斷使“泰星”產(chǎn)品推陳出新,在市場上面目一新,讓用戶滿意稱心(如圖7一2所示)。 與質(zhì)量有關(guān)的企業(yè)外部信息如市場信息、用戶意見、顧客質(zhì)量異議等,以“質(zhì)量信息單”進(jìn)行反饋、傳遞、承辦,規(guī)定:反饋傳遞不隔日、落實(shí)責(zé)任不過夜、采取措施整改不過三天。并特殊強(qiáng)調(diào)了“凡外出的服務(wù)人員,如果不能將顧客對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的意見信息帶回公司,其差旅費(fèi)不予報(bào)銷! 與質(zhì)量有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部信息如不良品返修報(bào)廢情況、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝質(zhì)量情況、工具裝備質(zhì)量情況等,以每月編制的各種質(zhì)量報(bào)表報(bào)公司財(cái)務(wù)科、質(zhì)保部。財(cái)務(wù)科、質(zhì)保部進(jìn)行監(jiān)督檢查與匯總總結(jié),在公司月生產(chǎn)經(jīng)營分析會(huì)上進(jìn)行評估,以跟蹤活動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展,及時(shí)識別改進(jìn)機(jī)會(huì)。
“泰星"閃爍 隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,“泰星”公司把“市場需求、用戶滿意”作為企業(yè)的最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),相繼將全面質(zhì)量管理推行到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的全過程。質(zhì)量監(jiān)控已滲透到從一線工人、質(zhì)檢人員到包括供銷后勤人員在內(nèi)的全體干部職工之中,企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高:企業(yè)的知名度日益增強(qiáng)。具體功效如下: 稱雄市場。正由于強(qiáng)化了質(zhì)量管理,“泰星”公司的產(chǎn)品歷年來質(zhì)量合格率都是100%,一等品率、優(yōu)等品率都達(dá)到或超過國家一級企業(yè)的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得了廣大用戶,從未因質(zhì)量問題出現(xiàn)過退貨與索賠現(xiàn)象!疤┬恰惫井a(chǎn)品市場占有率達(dá)25%以上,成為同行業(yè)的排頭兵。 打造了“名牌旗艦”多年來,“泰星”牌系列減速機(jī)連獲國家、省名牌產(chǎn)品、重點(diǎn)保護(hù)名優(yōu)產(chǎn)品、質(zhì)量信得過產(chǎn)品稱號,產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度日益增強(qiáng),“泰星、泰星、減速機(jī)明星”的廣告語,已被廣泛傳誦,成為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)減速機(jī)產(chǎn)品的惟一名牌。 管理水平享譽(yù)全國。經(jīng)過全體員工常年不懈地努力,不僅產(chǎn)品聲譽(yù)鵲起,而且隨著質(zhì)量管理水平的日益提高,企業(yè)效益也獲得穩(wěn)步增長。“泰星”公司被評為江蘇省“質(zhì)量效益型企業(yè)”、“質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)”,其管理水平一直被省內(nèi)外的企業(yè)所稱道,樹立了減速機(jī)之王者形象。 IV 目標(biāo)成本管理 攀效益高峰 20世紀(jì)80年代,“目標(biāo)管理”方法對于當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說,還只是一個(gè)略有耳聞的名詞。然而在“泰星”公司,這一管理方法已被時(shí)任廠長的張國林爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)計(jì)劃管理工作中,創(chuàng)造成為“目標(biāo)成本管理”。該方法操作性強(qiáng)、能綜合協(xié)調(diào)組織各部門、各層次成員的努力,保證了“泰星”公司總效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)90年代,當(dāng)全國上下都在開展‘‘學(xué)邯鋼’’倒推成本、控制各項(xiàng)費(fèi)用時(shí),“泰星”公司的“目標(biāo)成本管理’’已實(shí)際操作了10年,完全運(yùn)行自如、成為企業(yè)的日常管理工作內(nèi)容,取得了巨大的成效。由此可以看出張國林不愧為“管理奇才”。 在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中,時(shí)任廠長張國林敏銳地意識到改革將帶來巨大的機(jī)遇!┬恰咀鳛猷l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改革的先行者,抓住機(jī)遇、積極進(jìn)取。由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)銷售、拓展市場,成為當(dāng)時(shí)企業(yè)的主要任務(wù)。但在“千人在工廠, 萬人跑市場”的同時(shí),張國林更清醒地認(rèn)識到:生產(chǎn)出的產(chǎn)品能夠銷售出去或產(chǎn)品在市場有一定的占有率并不是企業(yè)的最終目標(biāo),企業(yè)是一個(gè)以賺取利潤為目的的經(jīng)濟(jì)組織,要保障企業(yè)能取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益,就必須控制住企業(yè)的費(fèi)用支出,要千方百計(jì)地挖掘,企業(yè)內(nèi)部潛力、降低成本。 “目標(biāo)成本管理”的提出 “泰星”公司所處的機(jī)械制造行業(yè)是一個(gè)投入較大、成本費(fèi)用利潤率相對較低的行業(yè)。如何從點(diǎn)滴人手挖掘潛力、防止漏洞、最大限度地降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益,是擺在張國林面前的一道難題。 建廠伊始,企業(yè)所招用的員工大都是泰興縣當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民,囿于長期小農(nóng)意識,員工并未意識到拿企業(yè)的東西是一種偷盜行為,經(jīng)常通過各種途徑把企業(yè)的物資帶回家。另一方面企業(yè)在管理上還存有漏洞,對各項(xiàng)物資“盡領(lǐng)、盡用、盡報(bào)廢”,廠區(qū)道路上隨處可見被丟棄的螺釘?shù)攘慵蚬ぞ,領(lǐng)了未用、領(lǐng)了不用和待報(bào)廢的物資也任意堆放。甚至有的工人把物資扔到河里或井里,人為地形成丟、撒、落。盡管企業(yè)也做出了處罰,但這種現(xiàn)象卻屢禁不止。企業(yè)高層管理者認(rèn)識到在進(jìn)行思想教育的同時(shí),必須要有一套嚴(yán)密可行的管理制度和獎(jiǎng)懲措施,從根本上解決此類問題。1986年,在張國林深思熟慮地設(shè)計(jì)下,“泰星”公司率先推行了目標(biāo)成本管理模式,企業(yè)內(nèi)部圍繞目標(biāo)利潤效益指標(biāo),進(jìn)行逐項(xiàng)逐層的成本分解,明確各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),落實(shí)考核責(zé)任,確保目標(biāo)成本的完成。 “目標(biāo)成本管理”的內(nèi)容 確定目標(biāo)成本 每年年初,“泰星”公司首先認(rèn)真分析市場行情,掌握產(chǎn)品銷售價(jià)格和生產(chǎn)所需原輔材料價(jià)格的趨勢,并了解國家宏觀政策的變化情況,運(yùn)用盈虧分析方法算出盈虧平衡點(diǎn),進(jìn)而以國內(nèi)先進(jìn)水平和本企業(yè)歷史最好水平為依據(jù),對各項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真測算,匯總形成初步的目標(biāo)成本之后,交由科長以上管理人員進(jìn)行集中審核、討論。每人根據(jù)自己所分管事項(xiàng),至少要提出一項(xiàng)建議。把上述意見匯總、推敲、平衡后,確定目標(biāo)利潤和單位產(chǎn)品目標(biāo)成本指標(biāo)。 分解目標(biāo)成本 為落實(shí)目標(biāo)成本管理的責(zé)任,年初由廠務(wù)會(huì)審查企業(yè)年度、月度生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃,制定各部門、科室的《成本費(fèi)用控制、分解、責(zé)任考核表》,確定各項(xiàng)成本費(fèi)用的最高限額;同時(shí),將目標(biāo)成本的每一個(gè)指標(biāo)層層展開,細(xì)分到各部門、科室、班組和個(gè)人,并明確完成的期限。 首先把目標(biāo)成本按其成本項(xiàng)目進(jìn)行分解,確定出構(gòu)成成本的原材料、輔料、燃料動(dòng)力、工資及附加、質(zhì)量損失、費(fèi)用七項(xiàng)指標(biāo)數(shù)額,然后按產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)域及產(chǎn)品類別對此目標(biāo)成本再進(jìn)行分解,形成各生產(chǎn)區(qū)域和各類產(chǎn)品的目標(biāo)成本數(shù)額。之后將各生產(chǎn)區(qū)域目標(biāo)成本分解到各生產(chǎn)車間、班組;同時(shí)將各類產(chǎn)品目標(biāo)成本分解為構(gòu)成各類產(chǎn)品的主要原、輔材料目標(biāo)成本數(shù)額。最后,進(jìn)一步將原材料目標(biāo)成本按材料品種及產(chǎn)品系列分解;將輔助材料目標(biāo)成本按生產(chǎn)車間、材料 品種類別分解,對于某一個(gè)生產(chǎn)區(qū)域來說,不同的生產(chǎn)車間、班組,所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的目標(biāo)成本指標(biāo)一目了然。 控制材料目標(biāo)成本 為了有效地控制住目標(biāo)成本、完成目標(biāo)利潤,“泰星”公司重中之重地緊緊抓住了目標(biāo)材料成本,嚴(yán)格地進(jìn)行分項(xiàng)控制。 首先算出控制額。由成本管理科計(jì)算出全廠各生產(chǎn)區(qū)域、各大類產(chǎn)品的目標(biāo)收入、目標(biāo)利稅額,并標(biāo)明了在不同銷售到款額條件下,目標(biāo)利稅的計(jì)算方法。各單位在實(shí)際控制時(shí),可隨時(shí)根據(jù)實(shí)際目標(biāo)收入完成額特別是銷售到款額,及時(shí)計(jì)算與調(diào)整已婚分解為原材料、輔助材料及費(fèi)用的目標(biāo)成本控制額。 二是分項(xiàng)控制。將原材料目標(biāo)控制額按類別、產(chǎn)品與上期實(shí)際進(jìn)行比較,控制其差異。將輔助材料目標(biāo)控制額按車間、品種與上期實(shí)際進(jìn)行比較,控制其差異。 控制目標(biāo)生產(chǎn)資金 為了確保材料目標(biāo)成本的完成,“泰星”公司還從歸口管理的角度,緊緊牽住目標(biāo)生產(chǎn)資金控制這個(gè)“牛鼻子”,嚴(yán)格目標(biāo)采購控制。 首先,按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)計(jì)算的目標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)值和目標(biāo)生產(chǎn)資金控制率,控制目標(biāo)生產(chǎn)資金控制額。其二,按各生產(chǎn)區(qū)域、車間及產(chǎn)品系別分項(xiàng)控制原、輔材料資金總額。其三,按產(chǎn)品系列分別控制各項(xiàng)原材料的采購金額、單價(jià)、重量等。目標(biāo)采購控制與“供應(yīng)招標(biāo)制”和“物資借還制”緊密配套,真正將有限的資金用到刀刃上、用到擴(kuò)大再生產(chǎn)上來。 控制輔助費(fèi)用 輔助生產(chǎn)過程、后勤服務(wù)系統(tǒng)的費(fèi)用,也在產(chǎn)品成本中占有一定的比重,“泰星”公司精打細(xì)算、錙銖必較、毫不放松這部分費(fèi)用的控制。如:對廠內(nèi)運(yùn)輸工具維修,實(shí)行按計(jì)劃審批,總額包干使用;經(jīng)營處按各辦事處合同制定發(fā)貨車次計(jì)劃時(shí),總要想方設(shè)法地實(shí)行一條線路并車發(fā)貨,以減少用車次數(shù),降低運(yùn)輸成本;統(tǒng)一全廠的裝卸外協(xié)勞務(wù)標(biāo)準(zhǔn),年終時(shí)按實(shí)際發(fā)生數(shù)量和噸位計(jì)算費(fèi)用。 從嚴(yán)考核 落實(shí)獎(jiǎng)懲 目標(biāo)成本必須低于產(chǎn)品的市場售價(jià),其差價(jià)才是企業(yè)追求的目標(biāo)利潤。能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本不僅在于控制指標(biāo)制定得是否合理,更在于能否真正地進(jìn)行落實(shí)。為此,“泰星”公司在分解指標(biāo)確定后,全程跟蹤考核,一律憑數(shù)據(jù)說話,堅(jiān)決實(shí)行成本否決制度,對完不成目標(biāo)成本、費(fèi)用指標(biāo)的部門和個(gè)人,不留情面、不講客觀,嚴(yán)格予以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。 分類考核“泰星”公司圍繞目標(biāo)成本的各項(xiàng)控制指標(biāo),把目標(biāo)成本考核與績效考核有機(jī)結(jié)合,針對不同職能部門、車間、人員,采取不同的考核辦法。如對供應(yīng)科實(shí)行了“兩定一降”的考核辦法,即定采購計(jì)劃價(jià)格不突破、定材料資金不得超過月產(chǎn)值規(guī)定的比例、采購成本降低。對生產(chǎn)部門和生產(chǎn)車間實(shí)行了“三包四核”的考核辦法,即包生產(chǎn)任務(wù)按實(shí)績考核、包生產(chǎn)費(fèi)用按超支額考核、包材料按消耗定額、按材料價(jià)值考核。對生產(chǎn)人員不僅考核其目標(biāo)成本數(shù)額,還要考核其生產(chǎn)任務(wù)量。對二線科室主要考核其目標(biāo)費(fèi)用指標(biāo)的完成情況 獎(jiǎng)懲分明 層層分解到每一部門、每一個(gè)人的目標(biāo)成本控制指標(biāo),是“泰星”公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn),凡成本、費(fèi)用開支超過限額的單位和個(gè)人按規(guī)定給予罰款、扣不保底;對成本、費(fèi)用開支低于限額的單位和個(gè)人按規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)、上不封頂。有一個(gè)生產(chǎn)車間在當(dāng)月的目標(biāo)成本考核中,與指標(biāo)限額僅差很微小的數(shù)量,盡管其以前一直完成得很好,若累積計(jì)算也并未超出限額,以情面上說不該受罰,但按照考核數(shù)據(jù)及管理規(guī)定還是給予了經(jīng)濟(jì)處罰,這一舉動(dòng)令全體員工深刻認(rèn)識到目標(biāo)管理的嚴(yán)肅、客觀,提高了降低成本的自覺性。 如有3個(gè)工人進(jìn)行技術(shù)革新,在熱處理工藝中采用一次滲碳技術(shù),不僅各項(xiàng)質(zhì)量檢測指標(biāo)符合要求,而且節(jié)約了物耗,提高了工效,相對節(jié)約了產(chǎn)品成本。企業(yè)召開全體職工大會(huì)對這三個(gè)人進(jìn)行隆重表彰,一次性獎(jiǎng)給每人500元。 配套措施 聯(lián)合各職能機(jī)構(gòu),形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò) 為了進(jìn)一步強(qiáng)化成本意識,推行目標(biāo)成本管理,將各職能機(jī)構(gòu)聯(lián)合起來,各司其職,共同完成目標(biāo)管理的任務(wù)。如物資管理辦公室具有四項(xiàng)職能:一是控制物資進(jìn)出,杜絕物資流失;二是控制物資消耗,減少浪費(fèi);三是控制物資價(jià)格,降低物資采購成本;四是加強(qiáng)物資保管,減少呆滯損失,加速資金周轉(zhuǎn)。成本管理科具有三項(xiàng)職能:一是對全廠實(shí)施目標(biāo)成本管理;二是實(shí)行物資消耗的監(jiān)控,對車間進(jìn)行物資借還的核算和考核;三是合理安排使用資金,確保資金用好用活。供應(yīng)科主要負(fù)責(zé)原、輔材料采購過程中的降本增效。三大職能科室各司其職,相互配合,相互監(jiān)督,以嚴(yán)格的管理機(jī)制和制約手段,保證了成本管理落到實(shí)處。 在聯(lián)合各職能科室的同時(shí),“泰星”公司還建立了兩個(gè)成本管理體系:一是在廠長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,包括各處、車間和科室主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的目標(biāo)成本責(zé)任體系;二是以成本科為主,包括倉庫保管員,車間核算員、財(cái)務(wù)專職會(huì)計(jì)在內(nèi)的成本核算控制體系。前者是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任保證體系,后者是實(shí)施核算體系,兩大體系相輔相成,使目標(biāo)成本管理既有強(qiáng)有力的責(zé)任保證,又有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),推動(dòng)了目標(biāo)成本的展開。 . 健全原始記錄,完善計(jì)量手段 全廠劃分了22個(gè)核算單位、建立了150多本賬簿。強(qiáng)調(diào)日報(bào)制度,即班組核算員每天上報(bào)生產(chǎn)任務(wù)完成和物料消耗情況,車間核算員對其進(jìn)行跟蹤考核,記好實(shí)物交接的原始記錄,按產(chǎn)量和消耗情況匯總上報(bào)給成本管理科。成本管理科運(yùn)用微機(jī)進(jìn)行監(jiān)控和管理;建立原始記錄檢查制度,嚴(yán)格審查所有原始憑證,對會(huì)計(jì)報(bào)表和各種賬冊、資料都及時(shí)整理,立卷歸檔。同時(shí),全質(zhì)辦按規(guī)定設(shè)置計(jì)量和檢測儀器,完善計(jì)量手段,保證記錄和核算的準(zhǔn)確性,進(jìn)而劃清部門和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 嚴(yán)格財(cái)務(wù)核算 成本管理科根據(jù)原始憑證、車間匯總報(bào)表等資料,負(fù)責(zé)對科室、車間的成本費(fèi)用進(jìn)行分類、匯總。按成本項(xiàng)目計(jì)算各車間成本、按產(chǎn)品生產(chǎn)步驟計(jì)算產(chǎn)品成本、按生產(chǎn)區(qū)域計(jì)算各類產(chǎn)品成本、按目標(biāo)成本明細(xì)項(xiàng)目核算各單位成本差異,對各核算部門主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任人計(jì)算獎(jiǎng)懲額,并報(bào)送廠長審批。 細(xì)化效益分析 每月25日是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析日,各科室、車間必須在當(dāng)月25日前將本部門經(jīng)濟(jì)效益分析報(bào)告上報(bào)成本管理科。成本管理科對對照目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤,進(jìn)行認(rèn)真分析,并找出差距,提出解決對策。 成效顯著 通過有效地組織目標(biāo)成本管理,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和各項(xiàng)管理水平都得到了大幅度的提高;使企業(yè)在變幻莫測的市場經(jīng)濟(jì)中,變被動(dòng)為主動(dòng),以不變應(yīng)萬變,保持連續(xù)多年的穩(wěn)步發(fā)展。 提高了成本管理意識。全員的目標(biāo)成本管理活動(dòng),使人人肩上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)指標(biāo)有人扛,讓每一位職工都明白了這樣一個(gè)道理:企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不僅僅要算,更重要的是靠管。只有以嚴(yán)密有序的內(nèi)部成本管理體系,才能保證企業(yè)適應(yīng)外部競爭激烈的市場。實(shí)現(xiàn)了由單純“競爭于人”向“讓人主動(dòng)于我”、由單純算賬型向動(dòng)態(tài)管理型的轉(zhuǎn)變,上下始終保持和發(fā)揚(yáng)著勤儉節(jié)約、艱苦創(chuàng)業(yè)的精神,提高了全員的成本效益意識。 科學(xué)有序。由于目標(biāo)成本管理具有“事前控制、事中考核、事后分析”的作用,使各科室、班組、個(gè)人都在成本費(fèi)用支出之前,根據(jù)指標(biāo)定額等,做到心中有數(shù);在成本費(fèi)用發(fā)生過程中,明確目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差異,做到一目了然;在成本費(fèi)用發(fā)生之后,能及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、杜絕漏洞,真正做到事半功倍。 聯(lián)動(dòng)高效。以產(chǎn)品市場售價(jià)為出發(fā)點(diǎn)倒推目標(biāo)成本,同時(shí),緊緊圍繞產(chǎn)品的目標(biāo)成本這根軸線,將銷售買賣制、供應(yīng)招標(biāo)制、物資借還制、質(zhì)量工資制等串聯(lián)起來,使企業(yè)目標(biāo)利潤既有市場根據(jù)、又有內(nèi)部縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)保證,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長。 成果豐碩。由于實(shí)行了目標(biāo)成本管理,有效地控制了各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生,有多項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)保持全國同行第一。如人均創(chuàng)利稅第一,全員勞動(dòng)生產(chǎn)率第一,資金利潤率第一,資金周轉(zhuǎn)速度第一。自1986年以來,企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用、質(zhì)量費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用等,每年都比計(jì)劃下降1%~2%,增強(qiáng)了企業(yè)的競爭實(shí)力。
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